供应链管理
建立第三方供应链管理平台
2000年8月，像很多传统企业一样，北京百盛悄悄地在互联网上开了一扇窗——推出在线供应链管理系统(Supply Chain Management，简称SCM)。目前，北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意，这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店和大型超市。据担纲此次SCM项目的北京富基旋风科技公司介绍，该项目曾获评为国家原内贸局电子商务示范工程，被选为北京大学MBA的教材案例。
百盛的供应链管理从项目的推进速度，到系统的运转能力和投资效益等方面都颇为鼓舞人心，“百盛模式”已经渐渐成为国内零售行业信息化中令人关注的一个话题。
一、试点
百盛是马来西亚金狮集团在中国最大的投资项目。目前，百盛在国内共有24家门店，其经营业态包括大型百货商场和超市，年营业额超过50亿元。
在实施SCM之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，百盛中国实际上的运营模式是单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。
早在1999年8月，百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。2000年7月，试点首先从北京店开始。北京百盛在全国有2万家左右的供货商，据他们调查，其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业，已经建立起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。
决心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于为流通行业提供解决方案。富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统;基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算，信息分享(销售、库存、补货、结算)以及品类管理及分析;总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统，以及BI商业智能系统。
该平台以会员制的方式为供货商开设访问帐号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站，选择北京店，便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析(同类商品排行榜)、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的，它们明确表示下家何时需要进什么样的货了，生产和销售策略是否该调整了等等。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。
对于处于供应链弱势一端的供货商来说，SCM系统的在线结算模块非常受欢迎。不及时结款、占压厂商资金是国内零售企业中较为普遍的情况。传统的手工结算帐目繁多，工作量大，也容易出现疏漏占。而在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。
在百盛把动听得故事讲了一遍又一遍之后，电子化水平参差不齐的大小供货商，陆陆续续登上了这个简单的电子商务平台，成了会员。
值得一提的是，百盛在SCM的项目中与富基的合作方式颇具独创性也颇具争议。在这个项目中双方不是一般意义上的IT厂商和客户的关系，而是双方各投入50万元人民币，组建了一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中国总部主管信息系统的副总经理担任这个公司的CEO，富基公司派出COO，这个公司成员全是双方员工在兼任，没有全职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国20多个店SCM系统。
合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各门店向其供货商所收取得会员费(约2000元/年)二是合资公司为各门店提供服务器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用(相当于另一种意义上的会员费)。据了解，富基目前已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。
合资公司的形式使富基承担了项目一半的风险，富基此举使自己在残酷的市场竞争中赢得了一定的市场份额，但同时也使自己的资金流面临极大的压力，这就是风险。
二、考验
北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了，“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。
商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。一般来说，不同的商家由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类，商品编码，价格等等各种属性也可能各不相同。从信息系统的角度来看，则相当于各系统的接口标准不一致，此系统的信息在彼系统看来，只是一堆毫无意义的乱码，反之亦然。因此，系统之间要实现信息共享，必须按照一定的标准将信息进行转换，也就是异构系统之间的“翻译”，否则，系统之间的信息共享将成为一句空谈。
百盛各门店的商品库就不一致，各门店的信息系统互相不能识别对方的信息，为了避免各门店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息，而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说，各门店之间的系统依然相互孤立，从供货商的角度来看，一个门店就是它的一个下游零售商。这种状况对于供货商来说，有两个别扭之处：第一，操作上的不便。供货商每次只能以一个帐号登录一个门店的平台来进行操作，如果他要看别的门店的数据，他必须退出这个帐号，换一个身份登录。而如果这个供货商想要对两个分店的数据作一些对比分析，他只能费脑力来计算或是凭借其他的手段。第二，收费模式上的别扭。既然门店对他来说是独立的“零售商”，每个门店都为他开设了相互独立的帐号，那么如果他与百盛的多少家门店有交易，对于百盛而言他就是多少个会员，会员费自然要乘上那个倍数。
通常一个供货商所面临的下游企业都比较多，而与其打交道的各种连锁门店更是一个不小的数目。倘若将来零售企业都打造了这样的SCM，供货商在广交会员费之后收获一个一个门店的分散的销售信息，而这些信息在采集来之后还可能格式各异，无法与自己信息系统的数据有效整合，恐怕供货商将不会对这样的SCM感到满意。
百盛电子商务平台是以百盛集团为主导企业的一对多的B2B应用平台，对于百盛来说，它是百盛内部信息系统的外部延伸，百盛向供货商开放了自己的信息，但这种开放是单向而且简单的，在这个平台上面百盛既无法共享其供货商的信息，也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。
三、第三方平台
在分析“百盛模式”的时候，再更大范围的考虑零售行业的供应链模式，我们不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的电子商务模型。模型主体是一个独立的第三方的电子商务平台，在这个模型里，每个企业，不管他在供应链中处于哪一个环节，他在这个平台上都是一个会员，在这个平台上他可以获取其业务伙伴(包括其上游和下游企业)的共享信息，进行业务流程的协作。从一家特定的企业来看，供应链管理是一个“一对多”的网络。但对于整个行业来说，供应链管理则是一个典型的“多对多”网络。目前这种供应链管理模式国内国外都有公司在致力于研发。
这个模型可以给我们一些启发，显然，也只有通过一个“多对多”的供应链平台，才能提高整个行业的供应链效率。否则，如果假设各家企业都独自建立自己的“一对多”供应链平台，则一方面企业将自主投资、建设和运营一个庞大的系统，并为此耗费大量的人力和物力;另一方面，企业的上游供应商和下游客户都不得不使用自己的系统，与企业的特定供应链平台来联接和接口。进一步的困难是，这些供应商和客户，还需要分别面对其它众多的下游客户和上游厂商所建立的各式各样的自建型供应链平台，这其中的低效率和工作难度是难以想象的。
此外，行业性的第三方供应链管理平台，还可以实现各企业商品订单格式的互相转换，以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。显然，这些繁杂的技术工作，都将是企业在独自建立“一对多”平台中难以解决的问题。
因此，建立行业性的第三方供应链管理平台在节省投资，提高整个行业效率方面，将起到重要作用。无论是零售商、生产厂商还是供应商，都希望通过一个第三方的“多对多”的供应链管理平台，统一地实现与自己全部的上下游企业之间的供应链整合，共享和交换业务信息和数据，实现企业之间的协同商务功能，降低企业的整体运营成本，为最终客户提供优质服务，并最终提高整个行业的供应链效率。
百盛的供应链管理从项目的推进速度，到系统的运转能力和投资效益等方面都颇为鼓舞人心，“百盛模式”已经渐渐成为国内零售行业信息化中令人关注的一个话题。
一、试点
百盛是马来西亚金狮集团在中国最大的投资项目。目前，百盛在国内共有24家门店，其经营业态包括大型百货商场和超市，年营业额超过50亿元。
在实施SCM之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，百盛中国实际上的运营模式是单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。
早在1999年8月，百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。2000年7月，试点首先从北京店开始。北京百盛在全国有2万家左右的供货商，据他们调查，其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业，已经建立起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。
决心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于为流通行业提供解决方案。富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统;基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算，信息分享(销售、库存、补货、结算)以及品类管理及分析;总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统，以及BI商业智能系统。
该平台以会员制的方式为供货商开设访问帐号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站，选择北京店，便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析(同类商品排行榜)、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的，它们明确表示下家何时需要进什么样的货了，生产和销售策略是否该调整了等等。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。
对于处于供应链弱势一端的供货商来说，SCM系统的在线结算模块非常受欢迎。不及时结款、占压厂商资金是国内零售企业中较为普遍的情况。传统的手工结算帐目繁多，工作量大，也容易出现疏漏占。而在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。
在百盛把动听得故事讲了一遍又一遍之后，电子化水平参差不齐的大小供货商，陆陆续续登上了这个简单的电子商务平台，成了会员。
值得一提的是，百盛在SCM的项目中与富基的合作方式颇具独创性也颇具争议。在这个项目中双方不是一般意义上的IT厂商和客户的关系，而是双方各投入50万元人民币，组建了一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中国总部主管信息系统的副总经理担任这个公司的CEO，富基公司派出COO，这个公司成员全是双方员工在兼任，没有全职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国20多个店SCM系统。
合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各门店向其供货商所收取得会员费(约2000元/年)二是合资公司为各门店提供服务器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用(相当于另一种意义上的会员费)。据了解，富基目前已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。
合资公司的形式使富基承担了项目一半的风险，富基此举使自己在残酷的市场竞争中赢得了一定的市场份额，但同时也使自己的资金流面临极大的压力，这就是风险。
二、考验
北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了，“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。
商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。一般来说，不同的商家由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类，商品编码，价格等等各种属性也可能各不相同。从信息系统的角度来看，则相当于各系统的接口标准不一致，此系统的信息在彼系统看来，只是一堆毫无意义的乱码，反之亦然。因此，系统之间要实现信息共享，必须按照一定的标准将信息进行转换，也就是异构系统之间的“翻译”，否则，系统之间的信息共享将成为一句空谈。
百盛各门店的商品库就不一致，各门店的信息系统互相不能识别对方的信息，为了避免各门店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息，而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说，各门店之间的系统依然相互孤立，从供货商的角度来看，一个门店就是它的一个下游零售商。这种状况对于供货商来说，有两个别扭之处：第一，操作上的不便。供货商每次只能以一个帐号登录一个门店的平台来进行操作，如果他要看别的门店的数据，他必须退出这个帐号，换一个身份登录。而如果这个供货商想要对两个分店的数据作一些对比分析，他只能费脑力来计算或是凭借其他的手段。第二，收费模式上的别扭。既然门店对他来说是独立的“零售商”，每个门店都为他开设了相互独立的帐号，那么如果他与百盛的多少家门店有交易，对于百盛而言他就是多少个会员，会员费自然要乘上那个倍数。
通常一个供货商所面临的下游企业都比较多，而与其打交道的各种连锁门店更是一个不小的数目。倘若将来零售企业都打造了这样的SCM，供货商在广交会员费之后收获一个一个门店的分散的销售信息，而这些信息在采集来之后还可能格式各异，无法与自己信息系统的数据有效整合，恐怕供货商将不会对这样的SCM感到满意。
百盛电子商务平台是以百盛集团为主导企业的一对多的B2B应用平台，对于百盛来说，它是百盛内部信息系统的外部延伸，百盛向供货商开放了自己的信息，但这种开放是单向而且简单的，在这个平台上面百盛既无法共享其供货商的信息，也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。
三、第三方平台
在分析“百盛模式”的时候，再更大范围的考虑零售行业的供应链模式，我们不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的电子商务模型。模型主体是一个独立的第三方的电子商务平台，在这个模型里，每个企业，不管他在供应链中处于哪一个环节，他在这个平台上都是一个会员，在这个平台上他可以获取其业务伙伴(包括其上游和下游企业)的共享信息，进行业务流程的协作。从一家特定的企业来看，供应链管理是一个“一对多”的网络。但对于整个行业来说，供应链管理则是一个典型的“多对多”网络。目前这种供应链管理模式国内国外都有公司在致力于研发。
这个模型可以给我们一些启发，显然，也只有通过一个“多对多”的供应链平台，才能提高整个行业的供应链效率。否则，如果假设各家企业都独自建立自己的“一对多”供应链平台，则一方面企业将自主投资、建设和运营一个庞大的系统，并为此耗费大量的人力和物力;另一方面，企业的上游供应商和下游客户都不得不使用自己的系统，与企业的特定供应链平台来联接和接口。进一步的困难是，这些供应商和客户，还需要分别面对其它众多的下游客户和上游厂商所建立的各式各样的自建型供应链平台，这其中的低效率和工作难度是难以想象的。
此外，行业性的第三方供应链管理平台，还可以实现各企业商品订单格式的互相转换，以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。显然，这些繁杂的技术工作，都将是企业在独自建立“一对多”平台中难以解决的问题。
因此，建立行业性的第三方供应链管理平台在节省投资，提高整个行业效率方面，将起到重要作用。无论是零售商、生产厂商还是供应商，都希望通过一个第三方的“多对多”的供应链管理平台，统一地实现与自己全部的上下游企业之间的供应链整合，共享和交换业务信息和数据，实现企业之间的协同商务功能，降低企业的整体运营成本，为最终客户提供优质服务，并最终提高整个行业的供应链效率。
关键词：建立,第三方,供应链,管理
